El modelo de Barrett y la cultura organizacional
Inspirado en la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow y testado durante más de dos décadas por más de 6500 organizaciones en más de 100 países, el modelo de Barrett es un marco muy útil para comprender mejor las motivaciones humanas, bien de una persona o de un colectivo de personas.
En el caso de una organización, el modelo de Barrett proporciona un mapa probado y extraordinariamente útil para comprender los valores de los empleados, los líderes y todos sus restantes grupos de interés.
Y, además, facilita de forma muy gráfica la creación de relaciones más profundas y auténticas entre estos stakeholders, generando un mayor y más profundo alineamiento en torno al propósito y los valores en todo el ecosistema de la organización.
Este marco nos va a ayudar a medir y tangibilizar la cultura de las organizaciones.
Para ello, conozcamos primero mejor este modelo, nivel por nivel, cuando lo aplicamos en el mundo de las organizaciones:
• Nivel 1 de consciencia o de viabilidad. Las organizaciones que operan en este nivel se preocupan por ser viables y por ello, tratan de sobrevivir, sobre todo económicamente. Aquí encontramos valores como la salud o la seguridad de los empleados, el crecimiento, el beneficio económico y el valor para el accionista.
• Nivel 2 de consciencia o de relaciones. Las organizaciones que operan en este nivel valoran las relaciones tanto internas con sus empleados como con sus grupos de interés externos (como clientes) y tratan de que el contexto del trabajo se oriente a generar relaciones de armonía entre sus personas. Aquí encontramos valores como el respeto, la comunicación abierta o la satisfacción del cliente. Este es un nivel muy habitual en organizaciones familiares o latinas, donde existe un clan que ha fundado la organización y la dirige.
• Nivel 3 de consciencia o rendimiento. Las organizaciones que se orientan a este nivel buscan ser las mejores, o tener los mejores procesos, sistemas y prácticas. Aquí encontramos valores como la calidad, la excelencia, las mejores prácticas o la productividad. Este es el nivel de muchas organizaciones multinacionales y anglosajonas, donde se persigue el logro y los resultados por encima de todo.
• Nivel 4 de consciencia o de evolución/ transformación. Este es el nivel del cambio y la transformación, por ello las organizaciones que se orientan a este nivel son innovadoras, se orientan al aprendizaje continuo y a la mejora continua y operan con valores como el trabajo en equipo, la diversidad y la flexibilidad.
Como el cambio es un fenómeno que se da a nivel individual, para que las organizaciones puedan cambiar, es fundamental que sus líderes sean capaces de hacerlo. Para ello, deben de operar con valores como el coraje, deben asumir su responsabilidad personal en lo que ocurre y en los resultados (el concepto de accountability en inglés) y estar abiertos a su autoconocimiento y a su crecimiento personal.
• Nivel 5 de consciencia o de alineamiento. En este nivel las organizaciones buscan un sentido a lo que hacen, un propósito que vaya más allá de ganar dinero, y se enfocan en abrazar unos valores y una visión compartida. Este es el nivel de consciencia de la cohesión interna o misionario. Aquí encontramos valores como la confianza, la actitud positiva, la pasión y todos aquellos que nos ayudan a generar ese alineamiento interno.
• Nivel 6 de consciencia, de colaboración. En este nivel las organizaciones tratan de expandir los valores y el propósito que ya han empezado a trabajar internamente en el nivel anterior, para generar relaciones ganar-ganar con todos los stakeholders (clientes, proveedores, partners, el planeta, la sociedad) de su ecosistema. Aquí encontramos valores como la realización del personal, la colaboración o co-creación con el cliente, o la consciencia medioambiental. Esta manera de operar se fundamenta en que seamos capaces de ponernos en el lugar del otro u otros para generar esas relaciones ganar- ganar (la empatía)
• Nivel 7 de consciencia o de contribución. En este nivel de consciencia la organización está centrada en generar un impacto positivo (social y medioambiental) en todo lo que hace, tratando de ser consecuentes con su alto Propósito en todas sus operaciones, procesos y prácticas. Aquí encontramos valores como la ética, la perspectiva a largo plazo o la consciencia global.
Barrett subraya que cuando operamos desde los tres primeros niveles de consciencia, tan necesarios para la gestión de una organización, nos orientamos a nuestro interés particular (el de nuestra organización) por encima del bien común. Por el contrario, si operamos desde los niveles 5 al 7 ponemos el bien común por delante del interés propio de la organización.
Es importante destacar que hay muy pocas organizaciones en el mundo que operen en los niveles 6 y 7, y que no hay niveles mejores o peores. Por ejemplo, una organización muy centrada en los niveles básicos (1,2 y 3) operará con cierta facilidad la gestión de su negocio, pero tendrá grandes dificultades con sus personas pues si no hay orientación a los niveles de crecimiento (5, 6 y 7) el talento no se sentirá bien tratado y se marchará a otras organizaciones donde se le cuide más. Por el contrario, en aquellas organizaciones donde exista mucha orientación a los niveles de autorrealización (5, 6 y 7) las personas se sentirán a gusto, pero probablemente la sostenibilidad económica de la organización no estará garantizada, pues no seremos viables (nivel 1), no tendremos clientes satisfechos (nivel 2) ni generaremos buenas prácticas y resultados (nivel 3).
Lo ideal, según Barrett, son aquellas organizaciones que tienen la capacidad de operar en todos los niveles (organizaciones “full spectrum” en inglés o espectro completo). Sabemos gracias a las investigaciones con el modelo, que esas organizaciones tienen muchas más probabilidades de conseguir mejores resultados de forma sostenible en el tiempo, y sus personas se comprometen más con el proyecto.
Entropía cultural
Por otro lado, aunque la mayoría de los valores que existen en el modelo son positivos, también existen lo que denominamos valores potencialmente limitantes. Estos valores se generan cuando existe un exceso de orientación en algunos de los niveles básicos de consciencia (del 1 al 3), pues como hemos dicho antes estamos poniendo nuestro interés particular (el de mi organización) por encima del bien común, y ello puede dar lugar a comportamientos disfuncionales y cierta toxicidad en nuestra cultura.
Por ejemplo, si tenemos un exceso de valores en el nivel 1 o de viabilidad probablemente en algunos casos podamos operar desde el miedo a no tener suficiente dinero o seguridad y ello nos pueda generar problemas actuando con demasiada cautela o con un exceso de control. En el nivel 2 o de relaciones, si operamos desde el miedo a no ser suficientemente queridos o aceptados, quizás cuando las cosas no van bien busquemos culpables, o incluso manipulemos a los demás. En el nivel 3 o de rendimiento, operando desde el miedo a no ser reconocidos o respetados, podríamos actuar desde la arrogancia o siguiendo una alta burocracia o jerarquía organizacional.
La suma de estos valores potencialmente limitantes del modelo de Barrett –y que podemos medirlos en su diagnóstico– da lugar a un concepto interesantísimo y sumamente útil: la entropía cultural. La entropía, concepto proveniente de la física, es el desorden que existe en un sistema. En el ámbito de la cultura de una organización, será el nivel de desorden existente en un sistema humano (un equipo u organización) y que provoca miedo, fricción, conflicto y frustración. Otra manera de definirla es como la cantidad de energía de un grupo que se consume en actividades no productivas (por ejemplo, excesiva burocracia o jerarquía, silos organizacionales, reinos de taifas, etc.) y que da lugar a un nivel de compromiso inferior por parte del equipo, reduciendo con ello los resultados de la organización.
Este y otros muchos indicadores de la cultura, se pueden obtener con la ayuda del Diagnóstico de Valores y Cultura de Barrett, con el que en base a una encuesta muy simple de solo tres preguntas podremos analizar y diagnosticar a qué niveles se orientan los líderes y las personas de una organización, y con ello diagnosticar la cultura de la misma.
Te invito a que revises la siguiente web con información sobre la certificación en Diagnósticos de Valores y Cultura del modelo Barrett, una de las herramientas más utilizadas en el mundo para medir la transformación cultural de las organizaciones en el mundo, y que más de 6500 organizaciones y líderes usan o han utilizado.
Y si quieres saber más sobre liderazgo, valores y transformación cultural, no te pierdas mi libro: “Propósito y valores: cómo hacer que la cultura de tu organización florezca”
